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Artículo Diego Liberti

Artículo Diego Liberti

Diego Liberti

Diego Liberties Farmacéutico (U.B.A.), Especialista en Industrias Bioquímico-Farmacéuticas (U.B.A.) yen Calidad Industrial(INTI/UNSAM). Cuenta con un Posgrado en Investigación Clínica Farmacológica (IBYME – CONICET) y realizó el Curso de Posgrado en Nutrición Clínica (Sociedad Argentina de Nutrición).En otro orden de cosas, es Magister en Dirección de Empresas(Universidad del CEMA), y Diplomado en Comunicación Científica, Médica y Ambiental (Universidad Pompeu Fabra).

En los últimos años, ha centrado su formación académica en la disciplina del Coaching Organizacional, obteniendo el título de Magister en Coaching y Cambio Organizacional (Universidad del Salvador). En el ámbito académico, participa en proyectos de investigación y desarrolla actividad docente como Profesor Titular de la asignatura “Coaching” de la Carrera en Administración de Recursos Humanos (Universidad del Salvador) y como Profesor Adjunto de la asignatura “Cambio Cultural y Aprendizaje Organizacional” de la Maestría en Coaching y Cambio Organizacional de la misma Universidad.

Se ha desempeñado profesionalmente en las industrias Farmacéutica, Cosmética y, actualmente, la Alimentaria. Forma parte del Departamento de Investigación y Desarrollo de Danone Argentina.

 

5 Preguntas para el Cambio

Con frecuencia, nuestros variados intentos por revertir  resultados insatisfactorios a nivel organizacional nos dejan emocionalmente desgastados e intelectualmente desorientados. Si se siente identificado con estas circunstancias, le proponemos responderse algunas preguntas que probablemente lo ayuden a ver la situación desde una nueva perspectiva: la de las posibilidades.

 

¿Para qué cambiar?

¿Le gustaría tener más clientes? ¿Más rentables? ¿Mejor clima laboral? ¿Más tiempo para lo estratégico? ¿Colaboradores más comprometidos? ¿Mayores ventajas competitivas? ¿Estar mejor preparado de cara al futuro de su negocio? En otras palabras, ¿quisiera obtener resultados diferentes?

Si la respuesta a uno o más de estos interrogantes (o a otros que no figuran aquí pero que perturban su sueño con frecuencia) es sí, ya tiene una pista en dirección a la pregunta del título.

En términos generales, usted percibe que necesita hacer algo diferente cuando los resultados que está obteniendo, entendidos en un sentido amplio y no solamente limitados a lo financiero, no son los que busca… o sí, pero corren riesgo de dejar de serlo en el futuro.

Si, además, usted está íntimamente convencido de que ya no puede continuar en esa deriva y  debe hacer algo para modificar la situación, ha encontrado algo muy importante (aunque su emocionalidad todavía no le permita disfrutar el hallazgo), la semilla misma del cambio: aquello que John Kotter (1997) llamó “sentido de urgencia”.

Cuando usted reconoce que sus resultados y los de su organización son diferentes a los que busca, y también que ya no puede seguir así, tiene consigo dos ingredientes fundamentales para iniciar el cambio.

 

¿Qué cambiar?

Los resultados que usted y su organización están obteniendo son consecuencia de sus acciones en el entorno en el que se encuentra; esto parece evidente, pero la cadena no termina allí. Sus acciones provienen de su manera particular de interpretar ese entorno, el negocio, el mercado y sus actores, y más profundamente, de la forma en la cual concibe su papel dentro de la organización, sus relaciones comerciales y profesionales, en suma, su modo particular de ver el mundo. Esa forma particular de ver el mundo que cada persona tiene es lo que Peter Senge (1992)denominó su “modelo mental”, un concepto poderoso que ofrece una clave a partir de la cual el cambio comienza a aparecer como una posibilidad.

¿Por qué es tan poderoso? Porque provee una hoja de ruta cuando ya se han cambiado reiteradamente las acciones (planes estratégicos, etc.) y eso no ha llevado a la organización a obtener mejores resultados de forma sostenida en el tiempo. Propone desafiar aquellos supuestos básicos y creencias fundamentales, aquellas ideas que sus integrantes no se cuestionan (como, por ejemplo, sus prejuicios). Al hacerlo, estarán en mejores condiciones, ya no para “resolver” el problema sino para “redefinirlo” desde una nueva perspectiva.
A partir de esa perspectiva, podrán identificar nuevos comportamientos que respondan de manera efectiva a los desafíos planteados.

Cambiar el modo en que define su problema le abrirá un abanico de acciones posibles que antes estaban fuera de su alcance.

 

¿Quién necesita cambiar?

Sostenemos que para que los resultados de la organización cambien deben cambiar sus procesos, es decir lo que la organización hace para lograr esos resultados, y esto sólo sucederá si cambian en su modo de actuar (aunque nuestra ambición apunta a su modo de ser) las personas que la integran, porque son quienes diseñan, ponen en práctica y sostienen esos procesos en el tiempo. Es decir, es necesario que cambien todos quienes forman parte de la organización pero, fundamentalmente, su líder.

¿Por qué? Porque, así como el modelo mental de una persona condiciona su posibilidad de acción en el mundo, el modelo mental colectivo de su organización determinará el espectro de acciones efectivas que pueda diseñar y llevar a cabo. Ese modelo mental colectivo es la cultura organizacional. Y la cultura de una organización es consecuencia directa del comportamiento del líder, al punto que quienes más han estudiado el tema afirman que la tarea más importante, si no la única tarea trascendente del líder, es construir y consolidar una cultura adecuada a las necesidades de la organización (Schein, 1988).

Una cultura organizacional efectiva es aquella que le permite lograr sus objetivos y también la que logra crear en la percepción de sus clientes la imagen que busca (Ulrich & Brockbank, 2016).

Si bien todos los integrantes de una organización deben cambiar, en mayor o menor medida, para que la organización cambie, es responsabilidad exclusiva e indelegable de sus líderes encarnar ese cambio y contagiarlo a través de sus comportamientos.

 

¿Hacia dónde cambiar?

La respuesta más efectiva es tal vez la menos reveladora: depende de hacia dónde quiera ir. Usted conoce los objetivos de su organización y también sus resultados por el momento insatisfactorios, de modo que ya sabe que quiere llevarla a otro lugar. Probablemente ya se haya formado una imagen atractiva y a la vez sensata de ese otro lugar. Si es así, ya tiene, en palabras del mismo Kotter, una “visión”. Si no la tiene, es un buen momento para diseñarla: el esfuerzo del cambio es grande y su ejecución lleva tiempo y dinero, además de una fuerte dosis de liderazgo; una visión no sólo establece un norte hacia el cual alinear a los integrantes de su organización, sino que tiene el poder de llevarla a un lugar al que nunca habría llegado sin ella, aunque ese lugar no sea exactamente el que la visión propone. Ese poder es el del compromiso y el entusiasmo de su gente.

La visión le proporcionará un norte, es decir, guía y sentido para el cambio que se propone para su organización. La travesía requerirá un liderazgo efectivo que inspire comportamientos virtuosos en dirección a los resultados buscados.

 

¿Cómo cambiar?

Empezando por usted. Ghandi decía que se proponía ser el cambio que quería ver en el mundo; también usted puede ser el cambio que se propone ver en su organización. Si usted es el líder de su organización, ésta no sólo será una posibilidad: será la única posibilidad que su organización tiene de cambiar.

Y, por supuesto, una vez que usted inicie el cambio, deberá extenderlo al resto de sus colaboradores. Para ello, deberá infundirles esa convicción profunda de que “debemos hacer que las cosas cambien” en dirección a una visión compartida y comprometerlos en ese proceso.

Alcanzar nuevos resultados requerirá incrementar la capacidad de acción efectiva de su organización, ésta es la definición misma de aprendizaje (Kofman, 2001). A nivel organizacional, el aprendizaje individual no asegura el éxito colectivo: debe ser un fenómeno compartido y dirigido a la co-construcción de una nueva cultura de la organización que no sólo haga posible sino que     apalanque el logro sus objetivos.

 

Bibliografía

  1. Kofman, F. (2001). Metamanagement Tomo I. Principios. Buenos Aires: Granica.
  2. Kotter, J. P. (1997). El Líder del Cambio. Un Plan de Acción del Especialista en Liderazgo de Negocios Más Afamado del Mundo. México, D.F.: Mc Graw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.
  3. Schein, E. H. (1988). La Cultura Empresarial y el Liderazgo. Una Visión Dinámica. Barcelona: Plaza & Janés Editores, S.A.
  4. Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje. Barcelona: Ediciones Juan Granica, S.A.
  5. Ulrich, D., & Brockbank, W. (18 de Marzo de 2016). Your Company Culture Can’t Be Disconnected from Your Customers. Recuperado el 28 de Agosto de 2016, de Harvard Business Review: https://hbr.org/2016/03/your-company-culture-cant-be-disconnected-from-your-customers

 

 

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